ACCA年度峰会回顾丨系列三：你眼中的财务合伙人

如“野兽”一般直接的分享（年度峰会回顾系列3）——

这个环节非常特别，主持人维辰是创Talk的出品人，创Talk从节目上线到今天已经采访将近100位创业投资领域的风云人物，采访过程中发现，很多创始人精通营销、策划、产品打磨、技术创新，在创业过程中，你让他吸引流量，做一个爆点活动，钻研一个高深技术不是难事，但是财务方面就会闹出很多笑话，创业初期会把出纳当成会计工作人员使用；创业发展期中，会遇到下一轮融资甚至是上市，这个时候，CFO就成了他非常大的难点，原先的财务工作人员已经没有办法跟他站在同一个战略眼光当中。

正因为这些，维辰带着海风教育创始人郑文丞、飞马旅COO周林古、蜻蜓FM总裁钟文明一起与在场的财会精英们，聊一聊他们所期待的财务合伙人。

你眼中的财务合伙人

郑文丞：我们经历了过去三年年收入从百万级到上亿级规模增长。在这样的势头下，我本人此刻诚惶诚恐。你们可以体会一下，如果这样的项目快速发展，一年一个数量级增长速度，但是没有一个很好的财务带头人，类似于CFO角色，有一点点像开着一辆从一挡开始起步到100多，但是没有表盘。我自己个人是数学系背景出身，但是对财务这一块是特别没有概念，特别需要有一个合伙人级别角色，能够在企业发展目前阶段加入到这个团队当中。

周林古：飞马旅是一个创业平台，我们本身是一个创业公司，现在平台上有将近300家公司，总的估值在300亿左右，这是目前的状态。我每年看300-400个项目，看完项目以后我发现CFO如果跳去创业公司，会发生这样几个变化：

第一、要从内心认同这个创业组织，要放低身段。

第二、业务核心不是管三张表而是盯住现金流，利润表、资产负债表什么都不是，这个月账上有多少钱，能撑到下个月吗，能撑六个月吗，如果撑得过去，老板很感谢你。业务能力上要改变一个角色，以前是一个萝卜一个坑，创业公司是一个萝卜N个坑，如果能三个坑行政、财务都干了，你在老板心目中的位置会不同。

第三，你要自己进化。进化在于你要学会从幕后走到台前。你将来要面对投资人，要协调公共关系，甚至是懂业务，你需要站在投资人的角度思考业务问题，你要能说服投资人就意味着能说服更多人跟着这个公司干，才能动员你上下游。如果你能学会从后台走到前台，你就是创业公司合伙级财务人。

钟文明：财务合伙人，我认为不同阶段要求是不一样的，我们最开始的时候需要财务是记账，慢慢我们需要你能够做分析，你要告诉我到底赚多少钱，接下来希望你能够帮助我做预算，未来我能够赚多少钱，接下来希望你帮助我做内控，再接下来现在是走上市以后，我希望你能够懂得上市规则，让这个会计政策符合证监会要求，包括我的一些账户处理方法。到后面公司做大了，现在有很多CFO直接到CEO，这个可能性也是越来越大，因为他对公司全局最了解，尤其是公司越来越大以后，如果全局性，沟通能力，业务理解能力越强是有可能往上走，所以我们期待财务合伙人，第一你要有学习能力，这个是非常重要，第二要有专业能力，第三有沟通能力，所以如果有这三种能力我们是非常欢迎的。

创业初期，有没有考虑过财务合伙人？

郑文丞：我们公司前五年没有财务人员，作为一家教育培训机构就记账，这是当时理解。现在想来的确是完全不负责，虽然到今天为止，财务工作从底层来看没有什么问题，现金流也是很好，就是预收款然后确认，但是我相信这个问题随着公司发展会逐渐暴露出来，比如说账记得不对，投资人看不过去，如果现金流算不准公司活不下去，再者也没有办法从财务一些基本指标反推过来制定战略、预算。我觉得我不是一个个例，类似我这种情况肯定不少，所以我大概描述一下这样的状况。

钟文明：过去，草根创业肯定是没有什么财务，也没有什么规范，能活下来就不容易了；

但是现在发生了变化，不仅仅是草根创业时代，我们看到很多大公司待很多年，做到总裁董事长的；在体制内呆了很多年，尤其是文化互联网行业，做电影、电视剧甚至做综艺都是台长出来，你会发现这个组合很高大上，要么有一个四大，要么有一个金融行业，要么是券商，这是整个财务架构，一创业就想好怎么走向资本市场，怎么退出，这种情况下是非常需要有财务合伙人的概念。你有条件、有能力、有选择肯定是越早有确定的财务合伙人越好，这对创业概率是会提高的。

对“财会”考虑的不周全，是否影响发展？

郑文丞：我们是处于一个开始重视这个问题的阶段，当你的营收流水达到一定规模，你有较大融资规模或者是未来两三年内有上市计划打算，以及如果做得不好，小则企业发展有问题，大则会面临更大的法律风险问题，因为作为公司创始人来说，你首先是这个公司的法人，所以说从合法性角度来说也是需要有很多规范，很多是需要专业知识介入，从目前观感角度来看，逐步会发现这个需求越来越多。体现在财税、预算管理，如果做得不好很肯定是很大窟窿，肯定是零和一的问题。有一个节点，各位观感不同，我们一家企业在运营收入规模达到几百万，或者是融资规模几千万数量级体量上，这个问题就必须重视，并且需要找到合伙人级别，而不是财务经理级别的人加入，我们正好也是处于这个阶段，所以体会比较深刻。

周林古：最近飞马旅投资了一个项目，投资1200万，过了6个月跟我们说账上没有钱了，我们吓了一跳，这个时候财务得介入了，审计公司也进去了，进去一看每一个月给小姨子打3万块钱，我觉得这个确实是有影响的，所以非常同意郑总讲的，你有千万级融资的需求，你就必须要有规范的财务，这个钱从什么地方来到什么地方去。过了天使轮以后，都是需要一个懂得资本沟通的财务人员，你要在资本沟通的时候，人家说这个数据不对，他可以马上拿一个数据证明是对的。我非常同意天使轮之后尽量规范财务，不要再外包了。

钟文明：我觉得应该大家认识一致，一开始觉得没有关系，到后面越来越重要，比如说倒过来讲，昨天还是前天，中国证监会排队IPO审查一严，很多人自己撤材料了，这里面十有八九是财务问题。融资的时候，我记得有一次一个企业业务都很好，而且方向也很对，财务尽调一进场发现很多会计原始凭证找不到了，原因是因为财务人员最开始做的跑掉了，带回家了找不到了，也不知道去了哪里。基本上是前面缺失，缺失按照中国证监会三年记录办法，缺失那一年就不能算，就得重新算，这样往上市走基本上三年以后，所以这种问题实际上是非常遗憾。业务发展了，财务没有跟上，实际上影响你竞争能力，你竞争对手业务不如你，但是这方面规范好就跑到你前面，就占先机，企业与企业绝不仅仅是业务竞争，财务规范性、财务能力，财务总监、合伙人水平，这个竞争考量因素越来越高。

用什么激励制度？

郑文丞：我首先讲一个，收益和风险一般是对等的，但是财务合伙人，这个相比技术和其他相对核算点，是需要你作为合伙人加入，这个公司基本达到了一个稳健阶段，这个轨迹不存在一开始第一轮融资没有拿到就挂了。像刚刚分享提到，一般是在第一轮第二轮融资结束以后才需要这样的人选出现，如果以合伙人角度最终为目标去看，一定会结合很多方面，我们有一个期权方案，划出一部分点作为相关激励，给一份不低于行业水平的薪资方案，这是从创始人角度看会愿意给出的期许。一方面不能期许创业团队给出一份高于市场平均水平的薪资，但是也不亏待合伙人。

钟文明：我觉得钱肯定是必须的，我相信创业公司实际上给不了太多钱，相比一些专业机构，钱肯定是比不过，但是必须满足他的基本生活水平。仅仅凭钱我估计是不行，我们最近请了一个注册会计师做我们的财务总监，他去其他地方钱比我们更多，钱之外是什么，有几点，第一点是成就感。以前他是帮助别人做中介，你实际上也是需要职业判断，但是职业判断是有限的；这边给你一个部门你去负责，你做团队培养，面对不确定性，每天都是新的，这个成就感在原来岗位上是没有的。第二，认同感。我们做的事情有没有前途，有没有希望，是不是在上升阶段，你在这个过程中，业务发展过程当中，团队成长过程当中，你能不能感受到一起和团队成长的感觉。这两点未必是他原来岗位有的，这两点能够解决，根据我们现在经验，可能你原来钱少一点，也有一些人愿意来，后面这两点没有，你光谈钱谈期权，也没有特别有效。

周林古：我们考虑合伙人，要有一定格局。你要勇敢把薪资降下来，同时一定要把股票拿到，有的时候为股票增值，你的财务逻辑支撑财务故事，财务故事就有资本价值。如果大家真的成为财务合伙人，需要的是风险意识，是对事业认同。我知道在座很多是实现财务自由的财务工作者，我投资一个南京企业，他有一个财务工作者给他投资200万，他特别喜欢这个企业，他说不拿你钱还投资你200万，他觉得这个企业很好。在座有很多四大做投资人的，你到一定等级财务合伙人，你会更多讲长期利益。

正如大会主席德国大陆集团财务总监冯海形容的那样，这是一个美女与野兽的环节，“野兽”在这里的意思是说创业者跟大家平常接触的群体非常不一样，所有的分享非常直接和坦诚。他们所呈现的真实创业世界，无论哪一面，如果能够给您带来思考，那就够了。

（本内容来自：ACCA上海代表处。）