ACCAer阅读:任正非卸任!他在哈佛的演讲稿意外爆红

来源:中国ACCA考试网发布时间:2020-04-17 15:27发布者:qhw

4月10日,上海华为技术有限公司发生工商变更,华为CEO任正非退出公司董事!

消息一出很快就上了热搜。ACCA自学备考宝典:自提,戳:ACCA资料【新手指南】+内部讲义+解析音频

*图片来源:微博

热搜后,任正非的一篇哈佛演讲稿在朋友圈转疯了!

任正非卸任上海华为董事上热搜天眼查数据显示,4月10日,上海华为技术有限公司发生工商变更,华为CEO任正非退出公司董事。前华为总裁孙亚芳卸任公司法定代表人、董事长,由田兴普接任。此外,包括华为轮值董事长徐直军在内的4名主要人员全部退出,新增董庆阳、陈志东为主要人员。

热搜过后,任正非哈佛演讲稿在朋友圈疯传热搜后,任正非的一篇演讲稿在朋友圈疯传。

*图片来源:微信学姐搜了一下,这是一篇任正非出席哈佛商学院全球高管论坛时的演讲,讲述了在他眼里,一个优秀的财务究竟要具备哪些方面的素养与能力,学姐觉得很不错,推荐给四大er乃至所有财务er。以下为演讲节选:一、80后、90后是有希望的一代

1. 蓬生麻中,不扶自直。

社会上有一种担心,认为现在的80后、90后大多是独生子女,他/她们的生长环境更优越,他/她们的价值观更加多元化,他/她们更强调自我、不愿遵从权威,他/她们的职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话,他/她们将更难管理。

我们公司的人力资源部门也曾有过类似的担忧。但实践证明,80后、90后也是有追求的一代人,他/她们不甘心平庸地度过一生,他/她们的观念和行为具有很强的可塑性,他/她们个性张扬和不盲从权威的批判精神,只要引导得好、管理得好,将更富创新性。这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后,特别是非洲疫情地区及中东战乱地区,以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中,80-90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。

所以,真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化,真正融化在各级干部的血脉中,从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围,使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何,都能融入这一文化氛围,不断壮大我们的奋斗者队伍。

这就是蓬生麻中,不扶自直的道理。

2. 华为通过“力出一孔,利出一孔”,有没有可能塑造一个有组织、有纪律、有理想的队伍呢?实践结果是正向的。

“力出一孔”是华为长期坚持的战略原则,“利出一孔”是华为对高级干部和骨干员工的严格要求。华为靠这两条纪律和原则走到了世界产业的前列,使我们获得了更大的自由和发展空间,我们未来还会继续坚守这两条纪律和原则。

企业的基本矛盾是扩张与控制。我们从二十多年的实践中体会到,扩张中的控制,首要的是要控制住资源分配的方向,其次才是财务回报。我们强调,资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上,要沿着主航道创新,迎难而上。这就是“力出一孔”。

我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红,不允许有其他的利益来源呢?就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起,与公司结成利益和命运共同体,使干部聚焦在工作上。

这样的队伍才有最强的战斗力,而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益,从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是“利出一孔”,这是一个良性循环。“利出一孔”还为了杜绝公司内部的腐败。

所以,“力出一孔,利出一孔”是我们塑造有理想、守纪律的干部队伍和员工队伍的宗旨。

3. 从肯定大多数优秀员工开始,以激励落后者。

我们做了一个正确的假设,就是正确的价值观引导下,大多数人是会力争上游的。我们实践以结果导向来考核员工,去除学历、素质的考核。这使得不论员工进入华为时在学历、学位上有多大差异,都站在一个公平的起跑线上,这有利于激发员工的潜能,为客户和为公司做出最大的贡献。

那么,这对于那些有高学历和高学位的员工是不是不公平呢?实践证明不是的。这背后的假设是,你有高素质,就一定能在岗位上做出更大的贡献,从而获得更高的回报。

再有,我们还在不断扩大先进员工的人数和比例。每年获得金牌人数占总人数5%,明日之星奖牌占20%,每年大约已有4万~5万员工获奖。我们的方针是,使先进员工成为多数,而不是少数,这样就形成一个强大的“场”,也就是一种氛围,从而激励那些暂时落后的员工加倍努力,进入先进行列。

我们对先进员工也不是只发个金牌就到此为止了,而是逐步试行将在艰苦地区工作过并获得金牌奖励的员工,与健康保障和福利待遇结合起来,建立起一个荣誉累积制度。这有利于调动广大员工到一线和艰苦地区工作、争当先进、保持先进的积极性。

 

华为财务都是一群什么样的人?

华为用着实际行动来践行着:钱给多了,不是人才也会变成人才!

每年的朋友圈总会被华为刷屏好几波,可能是最新的奖金激励制度,可能是发布年报后的人均收入,还有可能是年终奖的发放,满屏都是壕壕壕!

华为用着实际行动来践行着:钱给多了,不是人才也会变成人才!那么高薪不仅仅存在与一线的研发团队与市场团队,作为任正非女儿执掌的财经团队,待遇也是相当的优厚。

随便打开招聘网站上华为会计的工资待遇,会非常容易发现华为在北京、上海、深圳等一线城市,基本开价都在1万5以上,甚至比一些公司财务经理的标准都要高了,实在是壕无人性!

华为财务都是一帮什么样的人?

在华为CFO孟晚舟的新年致辞里,我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节:

1、现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名;

2、光合同全球就有1500名项目财务跟进;

3、目前,年平均约120万单的员工费用报销,员工在自助报销的同时,机器根据既定规则直接生成会计凭证;

4、98个国家和746个账户实现互联互通,支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行,付款准确率水平高于银行100倍以上;

5、在全球实施的RFID物联资产管理方案,目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上,每5分钟自动上报一次位置信息,每天更新一次固定资产的使用负荷(或者闲置)情况;

6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看,在170个国家实现销售,收入规模约800亿美元,年度现金结算量约4000亿美元,最小偏差仅800万美元;

7、“支付工匠”马阿丽,高峰期每天要盖3000个章,每15秒就要盖一个章,以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而,既使是这样的高强度、高压力,马阿丽连续十余年,数千亿美元的资金从她手上付出,竟然没有一分钱的差错。从中我们可以得出几个结论:一、是团队成员学历较高,拥有比较高的素质;

二、是财务操作体系比较完善,并且自动化程度较高;

三、是每个财务成员的工作压力较大,工作强度较大;

四、是拥有细致的核查体系,误差率偏小。

这应该就是最牛财务团队的样子吧!

当我们财务站在新的高度,此时此刻的超然,只是下一段雄关漫道的开始。

打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里

打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里

打开组织边界,人才在哪里,我们就在哪里

打开思想边界,方法在哪里,我们就在哪里

打开能力边界,工匠在哪里,我们就在哪里

任正非:一个优秀的财务是怎样的?不止在哈佛演讲上,任正非在多种场合谈到对于财务人要求,总结下来有四点:

1、融入业务,提升价值

什么叫低价值的会计服务呢?

很多人可能会说,这不就是指会计记账吗?会计核算是事后的记录,简单重复,会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测,人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成,不需要会计人员动手。

如果会计人员希望提升价值,需要转身,实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了,就是会计工作要为经营管理服务,要为业务服务,为一线作战服务。2、渴望进步,渴望成长这一要求对任何职业的从业者都适用,但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中,制度在变,准则在变,税法在变,在变化的过程中需要会计人员不断学习,不断调整,不断适应。

会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。

3、积累项目管理经验

任总为什么把项目管理经验看得这么重呢?

对于像华为这样的大集团公司来说,财务分工非常细,每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精,但很难窥探财务工作的全貌。

如果想对财务工作的全貌有个了解,最好完整地参与一个项目,这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。

参加项目管理,能培养财务人员的全局视野,能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。4、达到CEO素养

这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法,CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端,能够俯瞰公司管理的全貌,欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。

这一要求如搁到国内企业,我们总觉得CFO欠缺点什么?欧美企业强调制度与流程控制,国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能,缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下,CFO接任CEO,有明显的短板。

任总提出CFO随时接替CEO的要求,一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质,另一方面有对华为制度与内控的自信。

任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是,财务人员必须要懂业务。财务融入业务,是华为对财务人员的基本要求。为此,华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。

财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。

从各业务部门抽调干部到财经管理部任职,加强财经组织的业务建设,改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说,是在财经组织里加入一些沙子,是为了形成混凝土,而非是要取代财务人员,当然换岗的业务干部要先通过会计考试。

总是钻在业务中的财务是很难突破的。而财务本身想要完成转型必须突破自己。

财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到?

任正非给财务人员指出了三个方向:方向一:参与项目管理

企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。

方向二:参与经营分析

华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。

方向三:参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

由此可见,财务越往后走,不管是在四大、互联网公司还是在国企,仅仅只是财务已然不够,必须突破自己填充其他能力。

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